C-level Interview mit Stefan Rosenwald

12.09.2018
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Heute haben wir was Besonderes in unserem Interviewblogbereich vorbereitet. Diesmal C-Level-Profi – Stefan Rosenwald, Geschäftsführer von Daimler Protics.

Viel Spaß und lasst Euch inspirieren!

 

Data Driven by Passion – das ist das Slogan von Daimler Protics. Könntest du uns bitte ein bisschen erzählen, was Ihr alles macht?

Ja, gerne. Daimler Protics ist eine 100 Prozent Tochter der Daimler AG. Wir arbeiten ausschließlich für die AG – mit drei unterschiedlichen Schwerpunkten. Das eine ist alles, was mit Produktdaten zu tun hat: also die BoM Stückliste, Materialdaten, Produktionsdaten, Produktreifegrad. Dann alles, was mit 2D/3D-Visualisierung zu tun hat, von Produkten bis hin zu fotorealistischen Fahrzeugen. Und das Dritte ist alles, was mit Virtual Engineering zu tun hat, z.B. Augmented Reality oder Virtual Reality. Alle drei Schwerpunkte haben Daten im Fokus, und daher unsere Leidenschaft zu den Daten.

Du arbeitest seit 27 Jahren schon bei Daimler, und es ist ein langer Weg. Und wie war dieser Weg zu einem CEO?

Der Weg war, wie du sagst, sehr lang. Inzwischen 27 Jahre, wobei zwischenzeitlich sind es schon mehr als 30 Jahre. Ich habe angefangen in der Logistik, dort habe ich verschiedene Positionen begleitet. Zum Schluss war ich verantwortlich für die Logistik Achsen und das Lieferantenmanagement. Dann kam der Wechsel in die IT, in den ersten drei Jahren war ich verantwortlich für Logistik- und Produktionssysteme. Von dort aus ging es dann weiter Richtung EvoBus, also Daimler Buses. Dort hab ich mir mal die anderen Seiten angeschaut (wie HR, Finance, Sales, Business-Services) im Sinne IT-Betreuung. Danach durfte  ich ein SAP-Servicecenter in der Türkei aufbauen. Dort habe ich in den drei Jahren ca. 200 eigene Mitarbeiter und ca. 150, sagen wir mal, externe Mitarbeiter aufgebaut. Ende 2015 hat man mich dann gefragt, ob ich bereit wäre, die Leitung der Daimler Protics zu übernehmen.

Ja, das klingt super spannend. Könntest Du uns mehr über die Zeit als Head of SAP in der Türkei erzählen? Wofür warst Du verantwortlich?

Ja, man könnte sagen, eigentlich für alles, außer fürs Personal einstellen und für die Finanzen. Eigentlich verantwortlich war ich für den kompletten Aufbau. Das heißt, einerseits für die Personalplanung, andererseits, für die komplette Organisation und Gebäudeinfrastruktur. Man muss sich vorstellen, wenn jeden Monat zehn neue Mitarbeiter kommen, brauch man geeignete Arbeitsplätze. So haben wir entschieden, ein komplettes Gebäude einzumieten. Dieses komplett zu designen stellte einen Schwerpunkt dar. Das andere war der Aufbau des Business an sich mit den deutschen Kollegen. Das Dritte war natürlich das Team zu implementieren. Da kann man sich vorstellen: 200 Mitarbeiter aus der Türkei, aber auch viele Deutschtürken, die in die Türkei zurückgekommen sind. Diese müssen ein Team werden, das sind verschiedene Kulturen, Erfahrungen, da sind unterschiedliche Einstellungen. Es war eine große Aufgabe ein gemeinsames Mindset zu bekommen – im Sinne „wir sind Eins, wir sind One Company”. Das war eine große Herausforderung.

In Summe, hat es großen Spaß gemacht. Ich habe viel gelernt, es gab nicht immer einfache Tage, aber am Ende war’s eine erfolgreiche Zeit.

Du hast auch Talentmanagement ein bisschen erwähnt, und welche Rolle spielt es in Deinem Unternehmen?

Vom Grundsatz her spielte es damals in der Türkei eine große Rolle. Hier, im jetzigen Unternehmen – bei der Daimler Protics – sind wir auf einer Wachstumsstrategie. Das heißt, wir wachsen jährlich ca. um 100 Mitarbeiter. Damit ist klar, dass wir eine Steigerung oder einen Bedarf an zusätzlichen Führungskräften haben. Diese Führungskräfte fallen nicht vom Himmel. Es wäre schöner, wenn wir diese aus eigenen Reihen, sozusagen, rekruten, fördern, aufbauen kann. Deswegen ist für mich das Talentmanagement, vor allem bei den Unternehmen, die in einer Wachstumsphase sind, ein ganz wichtiger Baustein um die zukünftigen Führungskräfte für das Unternehmen zu erkennen und zu entwickeln.

Welche HR Metriken sind bei Euch wichtig? Welche KPI’s besprichst Du normalerweise mit Deinem HR Direktor?

Im Sinne der HR KPIs gehören natürlich die klassischen Kennzahlen, wie Personalstand, Fluktuationsrate, Krankenstand und Gleitzeitstände, dazu. Zusätzlich ist für uns, im Sinne des Bewerbermanagements wichtig,  die Kennzahl Time-to-Hire. D.h. wie lange dauert es von der Anfrage und Genehmigung einer Stelle bis zur Besetzung der Stelle. Zusammenfassend sind dies die Prozess-KPIs, die wir sehr genau beobachten, im Sinne von der Bewerbersatisfaction. Je nachdem, wie ich den Bewerber im Sinne von Kommunikation, Information betreue, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass dieser Bewerber dann zu uns kommt. Sprich, Time-to-Hire, sehe ich als eine ganz wichtige KPI für ein Wachstumsunternehmen.

Was war die größte Herausforderung für Dich als CEO?

Zum einen war es eine große Herausforderung, dass ich zum ersten Mal zu einer Position wie dieser gekommen bin, in der man feststellen muss: auf der einen Seite hat man eine große Verantwortung in Richtung Mitarbeiter und, Gesamtunternehmen. Aber es ist nicht das Umfeld, in dem man viel gesagt bekommt, was zu tun ist. Sondern als CEO bist du eigentlich derjenige, der sich selbst treibt, der sich selbst jeden Tag sagt, was zu tun ist, wo die Schwerpunkte liegen, worauf muss man sich konzentrieren möchte. Das war eine Herausforderung – dieser Eigenantrieb, den Du brauchst, um ein Unternehmen zu leiten.

Was sind die wichtigsten Entscheidungen, die Du als CEO triffst?

Die wichtigsten Entscheidungen sind sicherlich die, die mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens zu tun haben. Also, wenn es drum geht, neue Standorte zu definieren, in  Ländern ein neues Business aufzubauen, im Rahmen der Planungsphase den Aufbau von Mitarbeitern festzulegen. Das sind die Dinge, die mit dem Portfolio zu tun haben: was tun wir, was tun wir nicht, was kaufen wir, was machen wir selber. Also, die wichtigsten Entscheidungen sind die, die man jeden Tag im Laufe des Jahres trifft.

Was macht einen zum guten CEO?

Das ist eine sehr gute Frage. Aus meiner Sicht, sollte ein guter CEO zuhören können. Also, hören können, was passiert in der Mannschaft, was passiert im Business. Er sollte auch in der Lage sein, Entscheidungen zu treffen. Es ist eine ganz wichtige Eigenschaft, dass ein CEO in der Lage ist, die Entscheidungen zu treffen. Damit ist aber auch die Aufgabe verbunden als CEO dem Unternehmen und auch den Mitarbeitern eine Orientierung zu geben. Wo geht es hin, was ist der Sinn des Unternehmens, was ist der Zweck, was wollen wir erreichen und wie wollen wir es erreichen. Also diese Orientierung den Mitarbeitern geben und damit auch das Gefühl und die Sicherheit zu geben, dass das Management weiß, was es will und mir als Mitarbeiter auch zuhört. Es könnte z.B. riskant sein, wenn aus der Mannschaft die Rückmeldung kommt, dass wir vielleicht zu schnell wachsen – mit allen diesen Themen Balance zu halten. Aber am Ende des Tages muss ein CEO entscheiden können.

Jetzt entscheidest Du, und führst das Unternehmen. Und gab es jemanden, der ein Mentor für Dich war, der Dich als Leader am meisten beeinflusst hat?

Natürlich, habe ich im Laufe meiner Zeit bei Daimler viele Führungskräfte gehabt, aber einer bleibt mir besonders in Erinnerung. Das war mein ehemaliger Logistikleiter, der es mir ermöglicht hat, in das Top-Management aufzusteigen, damals ein Senior Manager. Von ihm hab ich viel gelernt, im Sinne von wie geht man im Team um, wie bildet man ein Team, wie interagiert man und geht respektvoll miteinander um. Es war sehr beeindruckend, wie er mit den Menschen interagiert hat und wie er es immer geschafft hat, auch in Krisensituationen, das Team zusammenzuhalten und erfolgreich daraus her auszumanövrieren.

Was hält Dich wach in der Nacht?

Ich bin selten wach in der Nacht, ich schlafe sehr gut, es ist also ein gutes Zeichen Aber, wenn mich etwas wach halten sollte, dann ist es eigentlich immer die Frage, wie ich das Unternehmen bestmöglich voranbringen kann. Da habe ich eher Gedanken wie z.B. was kann ich noch tun, wie kann ich was optimieren, wie kann ich was verbessern. Das motiviert mich auch immer, aufzustehen und zur Arbeit zu gehen, weil ich Spaß an der Arbeit habe. Das sehe ich als einen der größten Grundfaktoren. Das hält mich zwar nicht wach, aber das motiviert mich, jeden Tag aufzustehen und die Daimler Protics erfolgreich zu leiten.

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